Vom Manager zum Leader

Manager vs Leader

Sind Sie in einer Führungsposition?

Ja?

Gratulation (ehrlich)! Sie sind gut in Ihrem Job. Sie sind zur Schule gegangen, haben sich wahrscheinlich für eine Ausbildung oder ein Studium qualifiziert (oder beides), haben es mit Erfolg abgeschlossen und dann einen mittelprächtigen bis sehr guten Job gefunden.

Vielleicht sind Sie auch der Typ Selbstgemacht. Selbst gelernt, selbst gearbeitet, selbst aufgebaut.

Oder Sie sind beides. (Oder Sie haben den Weg noch vor sich und bereiten sich bestmöglich vor.)

In jedem Fall sind Sie vom Anfänger zum Fortgeschrittenen befördert worden, dann zum Experten, und jetzt zum Manager. Yay! Oder Sie haben ein eigenes Geschäft gegründet und waren so gut, dass Sie eigene Mitarbeiter einstellen konnten.

Und plötzlich ist alles anders. (Oh nein!)

Sie sind jetzt nicht mehr verantwortlich für den Kunden, die Produktion, den Einkauf oder was auch immer; plötzlich sind Sie verantwortlich für die Mitarbeiter, die verantwortlich sind für den Kunden, die Produktion, den Einkauf oder was auch immer. Und keiner hat Ihnen gezeigt wie es geht.

Nicht nur das.

Es kommt noch schlimmer

Einerseits sollen Sie Mitarbeiter führen (oder managen? Was jetzt?), obwohl Sie darin keine Erfahrung oder keine Qualifikation haben (oder beides). Andererseits sollen Sie dann auch noch dabei zuschauen wie andere den Job, den Sie jahrelang gelernt und perfektioniert haben, schlechter ausführen als Sie selbst und dabei Ihre Leistungszahlen, Ihre Netzwerkbeziehungen, ja vielleicht sogar Ihr Geschäft gefährden. Super.

Also was tun?

Die Lösung (nicht wirklich)

Es ist offensichtlich:

  • Genau kontrollieren, was die Mitarbeiter täglich (möglichst stündlich) tun. Selbst einspringen, wenn nötig.
  • Fehler dürfen nicht geduldet werden. Nur so lernen die, wer der Chef ist.
  • Die Zahlen sind höchste Priorität. Wer seine KPI nicht erreicht, wird mittelfristig ersetzt. Bonuspunkte gibt es, wenn die Mitarbeiter in direkter Konkurrenz zueinander stehen. Wettbewerb erhöht den Anreiz.

Hört sich das alles ein bisschen merkwürdig oder sogar irrsinnig an? Sie würden erstaunt sein, wie oft genau das in der Praxis passiert. Die Führungskraft ist unsicher und flüchtet sich in unreflektiertes Leistungsdenken, direktiven Führungsstil und Micromanagement.

Nicht gut. Denn die Folgen können im wahrsten Sinne tödlich sein für die Organisationskultur, die Motivation der Mitarbeiter, die Performance der Abteilung. Reden wir hier nicht von einer einzelnen Führungskraft, sondern von der gesamten Geschäftsführung – gerade bei kleinen Unternehmen – dann ist das langfristige Überleben der gesamten Organisation in Gefahr.

Die ersten, die das sinkende Schiff verlassen, sind die Top-Performer; Ihre qualifizierten Fachkräfte, die auch in einem schwierigen Arbeitsmarkt schnell einen neuen Job bekommen. Dann gehen die neuen Mitarbeiter. Die Fluktuation steigt, die Leistung sinkt.

Der ROI von guter Führung ist meist nicht sofort messbar. Deshalb verleitet es viele Organisationen dazu, gerade an dieser Stelle mit Ressourcen zu knausern. Aber können Sie sich das auf lange Sicht wirklich leisten?

Die gute Nachricht

Ich hoffe Sie sind noch da, denn jetzt kommt die langfristige, anstrengende, manchmal langweilige aber – versprochen – lohnende Lösung.

Schlechte Führungskräfte sind (meistens) keine schlechten Menschen.

Machen Sie sich zunächst Folgendes klar.

Gutes Leadership prägt die Kultur der Organisation in einem positiven Sinn. Und das langfristig. Es fördert den freundlichen und freundschaftlichen Umgang miteinander, motiviert Mitarbeiter und stärkt die Leistungsfähigkeit von allen Beteiligten.

Selbst die Kommunikation nach außen ist im Wesentlichen abhängig von der Art und Weise wie der Chef mit den Mitarbeitern umgeht. Ein zufriedener, gut gelaunter, engagierter, motivierter Mitarbeiter ist ein Botschafter, der Ihre Organisation bei Kunden und Lieferanten glaubwürdig vertreten kann.

Die nächste gute Nachricht

Sie können jederzeit (zum Beispiel jetzt sofort) damit beginnen, den Führungsstil innerhalb Ihrer Organisation zu ändern und zu einem Leader werden. Nehmen Sie Ihren Status als Führungskraft oder Manager und machen Sie etwas daraus.

Leadership passiert von oben. Wie ein Schirm spannt es sich über die auf, die sich darunter befinden und schützt sie vor allem, was auf sie hereinprasselt.

Sie können den Schirm in jeder Ebene aufspannen. Sie müssen nicht an der Spitze stehen. Leider können Sie dann aber nur Ihre Einheit/Abteilung/Team schützen – und unter Umständen wird der Regenguss von oben zeitweise ein bisschen stärker (um die Analogie auch wirklich auszuschlachten). Aber manchmal braucht es nur eine Person, die ein positives Beispiel setzt, damit die Organisation zum Nackdenken verleitet wird. Und Ihr Team wird es Ihnen danken. Mit Loyalität, Engagement und Leistung.

Was genau müssen Sie also tun, wenn Ihnen noch nie jemand gesagt hat, wie Leadership funktioniert?

Anstatt Ihnen jetzt die verschiedenen Theorien vorzustellen, die Sie im Internet nachschlagen können, wenn es Sie interessiert (ich garantiere, dass es Sie früher oder später interessieren wird), gebe ich Ihnen praktische und pragmatische Tipps für jeden Tag, jede Woche und jeden Monat.

Damit können Sie gleich starten. Erfahren Sie den Unterschied und verstecken Sie sich nicht hinter dem 23. Blogartikel.

Je mehr Sie umsetzen, und je konsistenter Sie dabei sind, desto mehr wird es sich auszahlen.

Lassen Sie sich nicht beirren. Das hier ist kein Kuschelkurs, kein Verhätscheln von Mitarbeitern und es ist nicht überflüssig. Es ist die Grundlage für Vertrauen, Loyalität und Engagement.

Seien Sie der Leader, den Ihre Organisation braucht (nicht der, den sie verdient hat).

Let’s do it!

(Am Ende des Beitrags können Sie die Tipps als praktische PDF-Checkliste zum Ausfüllen herunterladen.)

Tägliche Leadership-Aufgaben

  • Hören Sie mindestens 10 Minuten zu. An der Kaffeemaschine, in der Mittagspause, auf dem Flur, während einem Gespräch mit Ihrer Assistentin. Wenn Sie unterwegs sind nehmen Sie das Telefon. Außer wenn Sie im Urlaub sind. Dann sind Sie im Urlaub (es geht hier nicht um Kontrolle).
  • Lassen Sie die Tür zu Ihrem Büro 30 Minuten offen.
  • Fragen Sie ‚Wie geht es?‘ und zeigen Sie echtes Interesse an der Antwort.
  • Achten Sie in Meetings darauf, dass jeder Anwesende einen Beitrag leistet und gehört wird. Versuchen Sie die Gesprächszeit in etwa gleich zu halten (kann ein längerer Prozess sein – nicht aufgeben).
  • Sprechen Sie selbst als Letzter. Hören Sie sich zuerst an, was die anderen zu sagen haben.
  • Behandeln Sie alle Mitarbeiter mit professioneller Fairness und versuchen Sie auf gleiches Verhalten bei allen gleich zu reagieren.
  • Seien Sie höflich und geduldig, auch wenn der Markt/Vorstand/Lagerbestand gerade versucht, Sie in den Wahnsinn zu treiben.
  • Versuchen Sie, Ihre Mitarbeiter zu verstehen.
  • Seien Sie optimistisch. Auch wenn Sie wirklich keine Lust darauf haben.

Wöchentliche Leadership-Aufgaben

  • Wenn Sie nicht mindestens einmal pro Woche ein Gespräch mit mindestens einem Ihrer Mitarbeiter (nicht zwingend mit jedem) führen, dann haben Sie entweder eine sehr seltene Business-Struktur, oder ein Problem. Gespräch bedeutet Termin, 4-Augen, ohne Störung, mindestens 30 Minuten.
  • Versuchen Sie, mit jedem Mitarbeiter mindestens kurz zu sprechen. Das kann auch im Flur, an der Kaffeemaschine oder während der Mittagspause passieren.
  • Erkennen Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter an, persönlich und direkt. Falls Sie Email nutzen möchten, dann erst nach dem persönlichen Gespräch (Telefon ist in Ordnung).
  • Machen Sie etwas, das nicht Ihrem Status entspricht. Räumen Sie die Spülmaschine aus, bringen Sie einem gestressten Kollegen einen Kaffee, füllen Sie Papier im Drucker nach. Machen Sie es leise. Es geht nicht darum, dass das komplette Büro dabei zuschaut und applaudiert.
  • Erinnern Sie sich mindestens einmal pro Woche daran, das Wichtige über dem Dringenden zu priorisieren. Sonst kommen Sie aus dem Schwimmen nicht mehr heraus und gehen irgendwann unter.
  • Nehmen Sie sich einmal pro Woche Zeit, darüber nachzudenken, wie Sie Ihr Team weiterbringen können. Agieren Sie proaktiv.

Monatliche Leadership-Aufgaben

  • Arbeiten Sie mindestens 2 Stunden pro Monat in der direkten Nähe Ihrer Mitarbeiter. Schnuppern Sie operative Luft. Nur so wissen Sie, was gerade so geht, und wie die Stimmung ist.
  • Jeder Ihrer direkten Mitarbeiter sollte mindestens einmal im Monat die Gelegenheit haben, direkt und unter 4 Augen mit Ihnen zu sprechen. Legen Sie dafür Termine im Voraus fest und halten Sie diese ein.
  • Überprüfen Sie, ob Sie in alle Mitarbeiter Zeit investiert haben. Auch in die Erika, die seit 30 Jahren wie ein Uhrwerk ihre Akten bearbeitet und sich noch nie beschwert hat. Gerade in die Erika.
  • Es ist Ihre Aufgabe, Ihr Team auf das Organisationsziel auszurichten. Nehmen Sie sich jeden Monat Zeit, sich selbst und Ihre Mitarbeiter mit den richtigen Werkzeugen in die richtige Richtung zu schicken. Fragen Sie sich nicht nur Wie? Sondern auch Wohin? Kommunizieren Sie die Ausrichtung und das Ziel regelmäßig.

Grundsätzlich

  • Seien Sie Vorbild und Beispiel.
  • Halten Sie Termine (mit Ihren Mitarbeitern) immer ein.
  • Sollten Sie einen Termin einmal nicht einhalten können (weil Ihr Vorstandsvorsitzender in Flammen steht und Sie den einzigen Feuerlöscher in der Organisation besitzen), informieren Sie den Mitarbeiter rechtzeitig und terminieren Sie ein neues Treffen.
  • Haben Sie an sich selbst die gleichen Erwartungen als an Ihre Mitarbeiter und erfüllen Sie diese.
  • Reden Sie nicht um den heißen Brei herum. Seien Sie klar und transparent in dem was Sie sagen. Lassen Sie sich festnageln.
  • Stehen Sie zu Ihren Entscheidungen. Auch zu denen, die falsch waren. Seien Sie für Kritik offen und scheuen Sie sich nicht davor, Ihren Kurs zu ändern.
  • Geben Sie Ihre Fehler zu.
  • Lernen Sie zu delegieren. Trauen Sie Ihren Mitarbeitern zu, Entscheidungen zu treffen und hören Sie auf mit dem Micromanagen. Es nervt, und Sie haben Wichtigeres zu tun.
  • Ihre Mitarbeiter sind Menschen. Menschen machen Fehler. Fehler sind okay.
  • Leben Sie Verbindlichkeit. Ihre Mitarbeiter müssen sich auf Sie verlassen können.
  • Reden Sie nie schlecht über andere.
  • Suchen Sie nicht nach Fehlern oder Schuld. Suchen Sie nach Potential und Lösungen.

Der Vollständigkeit halber: Was Sie niemals nie nicht tun sollten

  • Micromanagement.
  • Nur dann Mitarbeitergespräche führen, wenn es ein Problem gibt.
  • Ihre Erwartungen nicht klar kommunizieren.
  • Druck von oben nach unten weitergeben.
  • Lob von oben nicht nach unten weitergeben.
  • Entscheidungen vor sich herschieben.
  • Mit dem Finger auf andere zeigen.
  • Sich mit fremden Federn schmücken.
  • Angst vor Transparenz haben.
  • Sich vor schwierigen Gesprächen drücken.
  • Schlechte Laune nicht nur haben sondern auch zeigen.
  • Erwartungen an die Mitarbeiter haben, die sie selbst nicht erfüllen können (oder wollen).

Die Checkliste zum Beitrag hilft Ihnen auf Ihrem Weg vom Manger zum Leader. Ausdrucken, ausfüllen und sofort loslegen.

 

 

 

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